Uzupełniona rekomendacja nr. 2

Wojna w Ukrainie znacząco pogłębiła poziom niepewności w polskiej branży turystycznej. Perspektywa możliwego odbicia po lockdownach związanych z covid-19 i powrotu do kondycji sprzed pandemii (według prognoz ok. 2023-24 r.). w bieżących realiach stała się mało realna. Wskutek pandemii ogromnym problemem był odpływ doświadczonych pracowników – przetransferowali się do innych branż i nie wykazują chęci powrotu (tylko branża hotelarska utraciła ok. 100 tys. osób).

W obecnej, po pandemicznej rzeczywistości przekonanie o niestabilności branży jako miejsca pracy i rozwoju zawodowego niestety stało się dodatkowym czynnikiem hamującym napływ nowych kandydatów (dodatkowo wciąż nierozwiązanym problemem są ich braki kompetencyjne). Napływ uchodźców z Ukrainy stał się zarzewiem dyskusji na temat możliwości ich wykorzystania w niwelowaniu problemów kadrowych w branży turystycznej. Często niedostrzeganym, a trudnym wyzwaniem, z którym branża musi się mierzyć, jest ewolucja pokoleniowa. Następujące po sobie generacje stawiają przed działami personalnymi nowe wyzwania i wpływają w znaczącym stopniu na efektywność firmy. Organizacje coraz częściej stykają się z problemem, jak mają efektywnie zarządzać pracownikami pokoleń X, Y i Z by pogodzić ich interesy i potrzeby? 

Podejmowanie decyzji biznesowych w tak trudnych, niepewnych warunkach jest znacznie utrudnione i bez wątpienia obarczone dużym ryzykiem. Obserwowany wysoki poziom wrażliwości turystyki na szoki zewnętrzne uprawnia do stwierdzenia, że konieczne jest wypracowanie mechanizmów i rozwiązań mogących zapewnić zrównoważony rozwój branży. O ile w okresie przedpandemicznym strategie rozwoju branży turystycznej koncentrowały się na podejmowaniu działań służących maksymalizacji zysków, to obecna sytuacja w znacznej mierze wskazuje, że równie ważne może być wypracowanie rozwiązań służących minimalizacji strat w sytuacji ciągłego ryzyka i zagrożenia (Czernicki Ł., Kukołowicz P., Miniszewski M, 2020).

Konieczność dostosowywania się do dynamicznie zmieniających się uwarunkowań otoczenia oraz rozwiązywania wewnętrznych problemów powoduje, że ,,zmiany” i ich wdrażanie stają się nieodłączną cechą życia organizacyjnego na współczesnym rynku. Z tego względu efektywne ,,zarządzanie zmianami” można uznać za niezwykle cenną umiejętność menadżerską, decydującą o przetrwaniu i dalszym rozwoju przedsiębiorstwa. Wspólnym mianownikiem dla osiągania zamierzonych rezultatów zmian są ,,ludzie” (kapitał ludzki).

W związku z powyższym zdefiniowano dwie rekomendacje będące odpowiedzią na zdiagnozowane we wstępie problemy: 

Ad 1). Realizacja  szkolenia dla kadr menadżerskich branży turystycznej pn. ,,Zarządzanie zmianą”

Współczesna rzeczywistość coraz częściej określana jest modelem VUCA, który po raz pierwszy użyty został w latach 90-tych XX wieku w celu opisania specyfiki otoczenia poprzez cztery podstawowe cechy takie jak: zmienność, niepewność, złożoność oraz dwuznaczność. Zmienność jest związana z tempem i zakresem zachodzących zmian, niepewność dotyczy obecnej i przyszłej sytuacji organizacji, złożoność jest wynikową oddziaływania otoczenia, natomiast dwuznaczność obejmuje niejasny przekaz płynący z działań oraz wydarzeń (Swarbrick, Stearman 2012). 

Zmienność, wymieniana jako element modelu VUCA, jest jedną z charakterystycznych cech w sektorze usług turystycznych, bowiem odnosi się do szybkości zmian w sektorze i poszczególnych branżach, a także z wahaniami popytu. 

Niepewność odnosi się do stopnia, w jakim można analizować rzeczywistość i przewidywać przyszłość. Niestety dostępne w sektorze usług turystycznych narzędzia badawcze bardzo często przedstawiają jedynie ”obraz” lub ”wycinek” z przeszłości prezentujący informacje np. o ruchu turystycznym w danym mieście, regionie lub kraju. Przedsiębiorcy funkcjonujący na rynku zmuszeni są w ten sposób do przewidywania przyszłości na podstawie dostępnych danych statystycznych oraz w większym stopniu na podstawie swojej intuicji i obserwacji bieżącej sytuacji na rynku. 

Złożoność i niejednoznaczność wiążą się z wieloma czynnikami i danymi, które należy brać pod uwagę  przygotowując coraz bardziej złożone produkty turystyczne. 

Zmiany najczęściej rozumiane są jako przekształcenia dokonywane przez organizację w swoim potencjale, strukturze, sposobie funkcjonowania czy działania na rynku, w celu zwiększenia własnej efektywności, bądź też lepszego dostosowania się do zmiennych warunków otoczenia (Penc 2007). Niemniej nie są one już wyborem, przed którym stają organizacje, a koniecznością zapewniającą przetrwanie na globalnym konkurencyjnym rynku. Pojawiające się sytuacje, określane mianem ”black swan” (Taleb 2007) lub ”game changer” takie jak kryzys finansowy, pandemia czy wojna sprawiają, że organizacje z dnia na dzień zmieniają swoje potrzeby w zakresie kompetencji aktualnych i przyszłych pracowników. 

Niestety przyczyną wielu niepowodzeń w zarządzaniu zmianami, które mają pomóc organizacjom osiągnąć cele, które były podstawą ich wprowadzenia, jest brak wiedzy i umiejętności menadżerów sektora turystyki w praktyce podejścia do zarządzania tym procesem. 

Ad 2). Realizacja szkolenia dla kadr menadżerskich branży turystycznej pn. ,,Zarządzanie międzykulturowe i zarządzanie zróżnicowaniem międzypokoleniowym w przedsiębiorstwie”

Funkcjonujące na rynku pracy różne pokolenia pracowników reprezentują wobec swoich pracodawców i klientów różne sposoby myślenia i zachowania będące wynikiem dojrzewania w odmiennych warunkach społecznych i gospodarczych (Wasiuluk, Bańkowska 2021). W relacji do prezentowanych przez nich postaw ujawniają się także zmiany wynikające z procesu globalizacji (w tym członkostwa Polski w UE) i mobilności sprawiające, że owe warunki należy odnosić nie tylko do społeczeństwa polskiego, ale i także do obywateli innych państw, którzy stali się pracownikami i klientami sektora usług turystycznych w Polsce. 

Zdefiniowane generacje pokoleń takie jak Radio Babies (1922-1944), Baby Boomers (1945-1964), pokolenie X (1965-1979), pokolenie Y (1980-1994), pokolenie Z (1995-2010) czy pokolenie Alpha (po 2010) są inne przede wszystkim pod względem postaw w stosunku do aktywności zawodowej (oczekiwań wobec pracodawcy, autorytetów, dyscypliny, przywództwa, lojalności i aspiracji) (Wasiuluk, Bańkowska 2021). 

Coraz więcej przedstawicieli młodego pokolenia nie uważa pracy za najwyższą wartość poszukując przedsiębiorstw zgodnych z ich poglądami na kwestie społeczne i środowiskowe (Business Insider 2022). Podczas, gdy dla pokolenia X cechą dominująca był pesymizm i cierpliwe oczekiwania na pracę, to dla pokolenia Z cechą charakterystyczną stała się dynamiczność, chęć błyskawicznego osiągnięcia kariery i osiągnięcie równowagi pomiędzy życiem osobistym a pracą. 

Funkcjonowanie organizacji na rynku pracobiorcy sprawia, że menadżerowie powinni dysponować wiedzą, umiejętnościami i kompetencjami, które pozwolą im na szybkie diagnozowanie pokoleń pracowników oraz stosowanie odmiennych narzędzi motywacyjnych. Wspieranie tego procesu pozwoli na stworzenie wizerunku organizacji jako atrakcyjnego miejsca pracy, a także pozwoli na lepsze wykorzystanie umiejętności i zdolności pracowników. Na współczesnym rynku pracy skorzystają te przedsiębiorstwa, które elastycznie dopasują się do oczekiwań pracowników i będą uczyć menedżerów jak efektywnie zarządzać różnorodnymi zespołami.

Inną kwestią jest fakt, że we współczesnym zarządzaniu (w tym w sektorze turystyki) współistnienie i interakcja różnych kultur w ramach jednej organizacji jest rzeczą normalną. Z perspektywy odpowiedzialności menedżerów za międzykulturowe zespoły i efekty ich pracy ważne są:
skuteczne komunikowanie się, harmonijna współpraca, poszukiwanie wspólnych, elastycznych rozwiązań, a nie dążenie do dominacji jednej kultury nad drugą (Knap-Stefaniuk 2017). Brak świadomości wagi i znaczenia identyfikowania, analizowania i oceniania czynników kulturowych oraz ich wpływu na funkcjonowanie firmy może mieć negatywne skutki dla skutecznego i sprawnego zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem (Kaczmarek 2016).